在大机构里推动变革，明智的管理者会做好一件事

在任何复杂的组织中改进惯常的工作方式都是一项挑战，层级结构固化的组织尤其如此。地位较低的雇员的意见往往被忽视，而管理人员在实施新政策时一般又会害怕犯错。

如果学习是局部的、社会性的以及情景化的，怎样才能在整个组织中使其同步发生呢？

研究表明，要使整个组织范围内的学习发生，组织内的不同团体需要彼此同步学习。有正式管理职位的人可以促进这种整体学习。他们扮演着中间人的角色，把局部小组的利益和整体组织的目标结合起来。

然而，梅利莎·瓦伦丁找到了利用层级体系来推动组织变革的方法。瓦伦丁是斯坦福大学教授，对医疗保健领域颇有研究。瓦伦丁以一家大学医院附属的癌症中心为研究对象，用几个月时间观察该中心如何在改变日常工作程序的同时，致力于改善以病患为中心的护理工作。她试图提炼出一个组织学习方面的新理论。瓦伦丁发现，层级固化可能会妨碍一个小群体的内部学习，但它对群体与群体之间的学习可能有促进作用。

癌症护理的复杂性为瓦伦丁提供了一个理想的测试案例。在癌症护理中，无论患者及其家人多么富有、受过多么良好的教育，都需要说服他们给予不懈的支持。保持不同诊疗部门之间的信息流动和沟通是一项艰巨的任务。

这家癌症中心围绕着两个不同的层级体系运作，一个是医疗层级体系，一个是运营层级体系。中心的医生由大学医学院而非医院聘用，而其他雇员则向一名资深的医院行政管理人员报告。每个临床科室都由一个部门经理领导，同时中心还设有许多行政团队。完成任何一个既定目标都需要各个团队紧密配合，可能需要对职责分工做出调整，甚至需要扩展资源。

瓦伦丁说：“如果学习正如一种观点所言，是局部的、社会性的以及情景化的，那么怎样才能在整个组织中使其同步发生呢？”

在实地试验中，一组质量改进人员担任“变革推动者”，以期实现两个不同的学习计划。第一个是“管理员”学习计划，其目标是帮助更多患者尽早约到医生。第二个是“领航员”学习计划，其目标是简化行政工作，使其更好地为患者服务，并积极协助行政人员协调好后勤工作。

瓦伦丁指出，虽然这两个计划发起时所做的宣传工作大同小异，但两者的推进方法很快就发生了差异。“管理员”学习计划成功地产生了可见的改变，然而，“领航员”学习计划结束时却没有产生什么效果。

是什么造成了这种差异？在成功的“管理员”学习计划中，相关管理人员直接参与了小组关于产出和绩效目标的重新谈判。同时，参与计划的咨询顾问正式要求这些管理人员承诺达成这些目标。举一个例子，有一项目标是80%的转诊患者在一天之内获得预约，这一目标仅仅在4个月内就超额完成了10%。

相比之下，在“领航员”学习计划中，咨询顾问也向管理人员和医生征询了想法和反馈，但没有要求他们参与任何反复讨论或重新协商，也没有要求管理人员和医生做出正式的决定或承诺。因此虽然“领航员”学习计划最后产生了新的工作方法，却没有得以实施。

“管理员”学习计划的管理方法，具体地说，就是团队成功地将相关管理人员共置在同一个“单元”中，让若干小组和管理人员都参与其中。后勤管理人员帮助管理人员和咨询顾问讨论和理解在推行新计划时必须要遵守的规定。每个小组都了解自身和其他小组在实现新目标的过程中所需承担的义务，以及为什么必须在同一地点紧密合作。当新计划开始实施后，小组之间可以继续对话，解决问题，疏通过程。

瓦伦丁发现，这一互动模式的实施似乎依赖于管理者在解决小组中突发问题时的权威、能力和最终责任。麻省理工学院斯隆管理学院教授凯洛格说：“这一研究表明，要使整个组织范围内的学习发生，组织内的不同团体需要彼此同步学习。有正式管理职位的人可以促进这种整体学习。他们扮演着中间人的角色，把局部小组的利益和整体组织的目标结合起来。”