“公益”往哪里去？ | 博雅笔记

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在思益博雅的课堂上，一位企业家提问：究竟什么是“公益”？为什么我办企业解决了那么多人的就业问题，就不能算“公益”

这样的质问，可算是公益事业当下所面临挑战的一个缩影。尽管我们已经花了很多时间来讨论公益，甚至很多人的职业就是做公益，但当有人问到究竟什么是“公益”，这依然不是一个好回答的问题。

我们当然可以给提问者讲关于公益的源起，或者说一些学理上的标准答案，比如说根据“三大部门”的理论，非政府的、非营利的就属于公益。但这样的答案并不让人满意，如果一个人在了解了很多社会现实与公益项目之后，依然在追问，究竟什么是“公益”？他肯定对公益有很具体的困惑，也许他想问的是“公益未来要往哪里去”，也许他想问的是“公益要如何回应那些困扰我们所有人的社会问题”。

何进

何进对公益项目应该如何回应社会问题，有一套很完整的想法，这套想法后来影响了不少资助型基金会，今天我们来聊聊何进的公益方法论，看从他那儿是不是可以得到一些解困的灵感。

何进是一位很特别的公益人。最近几年公益界很流行“职业经理人”的概念，但要说公益的职业经理人，何进大概算是中国公益行业第一代的职业经理人，他在2001年加入福特基金会，至2016年从福特退休，在此期间，经他手拨出的资助款据说超过4000万美元。

这里需要补充一些背景，对中国公益发展史有了解的朋友也许会知道，在2008年以前，甚至在2011年以前，就是在所谓的“断洋奶”之前，国际NGO在中国公益界是占主导地位的，福特基金会就是第一批在中国获得特别运营许可的国际NGO。

上个世纪90年代初，国际NGO为中国带来了一套叫做“参与式发展”的理念，可以说是手把手地教会了那个年代的中国人怎么做公益。什么叫“参与式发展”呢？参与式发展强调对弱势群体赋权、平等参与和提高发展干预效率。简单来说，就是资方不能高高在上，大家都是平等的伙伴关系，同时，也要注重效率，不能只干些自我感动的事情。

以上，是为让大家对何进的公益方法论所诞生的背景有一个大致了解，下面我们来具体聊聊这套方法论的独特之处。

说起来也巧，我与这套方法论的第一次接触，是在写项目申请书的时候。我最近试着向一个基金会申请一笔资金，他们就给了我一个项目申请书的模版，我本来想着，这个简单，文本工作我在行，但我写的时候，发觉没那么容易。这个申请书的模板引导我回答一个又一个的问题，这些问题环环相扣，层层深入，背后似乎有一个复杂的体系，这个体系要逼着我去想清楚一些我本来以为我已经想清楚了，但实际上还不太清楚的问题。后来我忍不住就问，你们这套东西哪来的？他们回答我，是受何进的启发设计出来的。

我简单列举几个“何进式”的问题：

1、 要解决的是什么问题？

2、 谁的问题？

3、 这个问题的形态和特征是什么

4、 这个问题的原因是什么？

5、 这个问题会产生什么社会后果?

看上去好像很简单，其实不然，这些问题一环扣一环，你想要回答其中一个问题，就必须作通盘考虑，把所有问题都想通；而要通盘考虑，又必须一个个地考虑问题，这是一个闭环的系统。

你要解决某个问题吗？这是谁的问题？是所有人的问题呢，还是一个特定群体的问题，还是好几个群体的问题，不能含糊。把问题清楚地描述出来还不够，还要追问你这个问题的成因和后果，这不能泛泛而谈，因为下面要提出的解决方案，必须对应前面的问题分析。

听上去有点难了，但这只是个开始。它还要求项目申请人制定明确的目标，既要有短期目标，也要有长期目标。而在目标确定之后，要配套相应的指标体系，这些指标用于评估一个项目在执行了一段时间之后，是成功了还是失败了，在多大程度上接近了先前制定的目标。

从问题界定，到目标确立，再到指标制定，所有逻辑链条都指向一个点——如何解决社会问题。

有人说，不就是做公益吗？为什么要搞得这么复杂？

何进认为，中国公益行业影响力弱，源于公益组织不强、项目效果不佳，而效果不佳的原因则是因为公益人对社会问题的分析有偏差，乃至于选用了低效，甚至是无效的方法。所以，他认为得从“发现问题”的环节下手，才能改变当前的局面。他的方法论建立在两个支点上：一、精准发现问题；二、有效解决问题。

当然，我们也可以对这套方法提出一些质疑，比如，要把深入分析社会问题作为公益的前提，这样搞法，做公益的成本，包括时间成本是不是太高了呢？我们也不该忽略，很多公益人是实战派，做事很多时候凭借经验和直觉，并不擅长用条分缕析的逻辑语言来回答问题。

同时，这套方法也需要人们有一定的社会学基础，如果一个人没有意识到“社会”是一个超级复杂的系统，或者没有意识到“社会”是有别于政治体制与经济活动的存在，他很难按这样的逻辑去思考问题。

我们甚至可以质疑这套方法似乎带着某种工业流水线设计的痕迹，追求确定性，注重调研分析，并寄望于一套事先制定的指标能引领人们一点点解决问题。但在互联网时代，世界变化得太快了，就像那个著名的宣言所说的，一切新形成的关系等不到固定下来就陈旧了，我等凡人又怎能洞悉天机，提前预知事态的发展？

但细想一下，也有可能上述的质疑都无非借口，用于掩饰我们对诸多社会问题一筹莫展的窘迫，诚然这个世界是不确定的，但如果我们设计的公益项目也是不确定的，对问题的界定是不清晰的，事后是无法评价的，对能否解决具体问题是不负责任的，那我们怎么去筹资呢？怎么说服更多的人参与呢？

我们显然需要在志同道合者之间寻求共识，既要寻求共识，就得有一个大家都能理解的行动计划，除非我们期待有一个先知般的教主带领我们，他说什么就是什么，否则，在一个行动计划里，显然要有一些确定的要素，比如，要解决什么问题、追求一个什么目标、怎么评价是否达到了某个目标等等——这并不是用来确保问题必定会得到解决的，这是用来凝聚共识，团结更多的人的。

如果带着寻求共识的需求，再回头看何进的公益方法论，会发现他确实提供了一个成体系的框架：

在“发现问题”的环节，他提出用“状、症、因、源”的方法拆解一个社会问题的不同层次。

在知己知彼之后，终于可以开始解决问题了，何进用射击打靶做比喻，强调要“三点一线”，把“问题”、“目标”、“指标”作统一考量。

这里特别说说“指标”。在现实的世界里，指标往往是资方特别喜欢，而干活的人特别讨厌的。这很好理解，对于资方来说，没有指标，我咋知道我的钱是不是花出了效果呢？但干活的人会觉得很不公平，要干的活事先是确认过的，我也确实付出了劳动，为什么还会有指标这种东西，用以否定我们的劳动成果？一旦不达标，资方就可以顺理成章地把“无能”的帽子扣在我们头上，似乎资方总是对的，而所有的错都是执行方的错。这根本就是一种剥削。

何进为资助方和执行方之间的张力找了一个不错的平衡。他认为资助方应当扮演支持者的角色，而把执行方树立为主角。这跟国内公益界目前两个主流观点都不一样，媒体和公众一般认为，公益项目应该完全以弱势群体（受益者）的需求为主，而企业出身的人则倾向于认为，应该是资方说了算。

何进主张在具体做事时以执行方为主，因为他觉得只有执行方是最了解情况的，而且事情也是要靠执行方去干的，执行方如果不是主角，只当一个工具人，他就没有动力，就不会真的花心思去研究社会问题要怎么解决，而会花大量的时间琢磨如何满足资方的诉求。

其次，何进认为指标还是要有的，没指标就没办法“保共识，定基线”，但指标可以由执行方来定。你不是觉得资方制定的指标不合理吗，行，那你来定。当然，得按大家都认同规则来定，定的指标要跟前面的问题、目标对应得上。

如果项目执行了一段时间，才发现指标定得不合理怎么办？没事，协商之后也可以改，只要有助于问题解决就行。

我们可以看到，在何进的框架里，一以贯之的是要解决“社会问题”，好比我们去医院看病，核心任务是治病，至于找哪个医生、用什么药都不重要，医生不行就换医生，这种药没有效果就换一种药。

但问题又来了：中国的社会问题那么复杂，既深且广，有效的药方岂是那么容易开得出的？这里有必要介绍一下何进的“十五字方针”：

原则：实事求是；

方法：参与式

标准：创新、可持续、宜推广；

在何进看来，这十五字方针可用于检验“药方”的有效性，并提高公益项目的效率。这就是书，这是一把尺子，这把尺子不仅可以用于衡量执行方的成效，也可用于校准资方的决策。

当然，这是何进的一家之言，不是所有人都认同“参与式”的理念，也不是个个公益人都认为创新是必要的。

但最近几年，这“十五个字方针”在公益界流行开来。两个公益人在一起聊天，有时候会问，你知道何老师那十五字方针吗？如果知道，那就可以节省许多沟通成本。

如果资助方知道而执行方不知道，执行方有时要吃亏。比如，一个资助者跟一个过来申请资金的人聊着聊着，突然说了句：“你得实事求是。”这不是一个普通的吐槽，而是一个非常严肃的质问。因为“实事求是”是这一套方法的基本原则，是互信的基础，对方提出“实事求是”的问题，等同于直接质疑另一方的诚信了。

这“十五字方针”里，专业主义的倾向是显而易见的，同时也隐约包含着一种对体制的期待。比如“宜推广”的三个字，这意味着，新药方研发出来，是要推而广之的，而在中国，谁有这种推而广之的决策权呢？当然就是政府。

结语

中国当代的社会问题无疑是极端复杂的，要解决这样的问题，需要公益人调动各种已知的知识，并开展种种社会实验。

在设计公益路径的过程中，有人注重动员群众，从社区做起；有人强调企业家精神，把公益视为一个创业项目；也有人资助试点，探索新模式，并期待日后能得到上位者的采信与推广……种种的路径探索，在今日的中国低调而缜密地展开，很难说哪个流派的做法扼住了命运的咽喉，也有可能他们的探索都在滚滚的历史车轮下徒劳无功，但这些反思的本身是有价值的，他们的实践也会在社会上留下或深或浅的痕迹。

比如，也许一个未来的公益学者在翻看资料的时候会留意到，哦，当年一个叫何进的人其实提醒过公益人，不要只是埋头做事，要回过头来，重新发现问题。